** 얻기 위해서는 포기해야 합니다.
희생의 법칙은 계열 확장의 법칙과 정반대되는 것입니다. 성공을 누리고 싶다면 당신은 뭔가를 포기해야만 합니다. 희생할 수 있는 것은 세 가지입니다. 즉, 제품 계열과 목표 시장, 지속적인 변화입니다.
첫째, 제품 계열을 살펴 봅시다.
팔아야 할 물건이 더 많을수록 더 많이 판다고 대체 어디에 적혀 있을까요? 모든 계열을 갖는 것이 패자에게는 사치스러운 짓입니다. 성공을 바란다면 제품 계열을 확장할 것이 아니라 축소시켜야 합니다.
에머리 항공 화물의 예를 살펴보고자 합니다. 에머리는 항공 화물 운송업을 하고 있었습니다. 실어보내고 싶은 물건이 있으면 에머리를 통해 실어보낼 수 있었습니다. 소화물, 대화물, 야간에 운송 배달하는 서비스, 지연 운송 서비스까지 있었습니다. 마케팅 관점에서 페더럴 익스프레스가 한 일은 무엇일까요? 그 회사는 소화물을 야간에 배달한다는 한 가지 서비스에만 전력을 집중했습니다. 오늘날 페더럴 익스프레스는 에머리보다 훨씬 큰 회사가 되었습니다.
페더럴 익스프레스가 치른 희생의 힘 덕분에 잠재 고객의 기억 속에 "야간" 이라는 단어를 심어줄 수 있었습니다. 절대적으로 틀림없이 야간에 배달해야 할 물건이 있을 때에 사람들은 페더럴 익스프레스를 불렀습니다. 그러다가 페더럴 익스프레스가 무슨 일을 했던가요? 그 회사는 에머리가 했던 것과 똑같은 짓을 했습니다. 타이거 인터네셔널의 플라잉 타이거 항공 화물 운송 사업을 8억 8천만 달러에 사들임으로써 스스로 "야간"이라는 지위를 내팽개쳤습니다. 이제 페더럴 익스프레스는 전세계적인 지위를 확보하지 못한 전세계적 항공 화물 회사가 되었습니다. 겨울 21개월 동안의 국제 영업을 통해 페더럴 익스프레스는 11억 달러의 손실을 보았습니다.
마케팅은 정신적인 전투가 행해지는 게임입니다. 제품이나 서비스가 아니라 인식의 싸움입니다. 잠재 고객의 기억 속에서 페더럴 익스프레스는 "야간"에 일하는 회사입니다. 페더럴 익스프레스는 "야간"이라는 지위를 차지 했었습니다. 시장을 국제적으로 전환시켰을때 페더럴 익스프레스는 고전적인 마케팅 딜레마에 직면 했습니다. 국내적인 이름을 국제적인 분야에 원용해야만 하는가? 아니면 국제적으로 활용할 새로운 이름을 지어야 하는가? 나아가, 국제 영업 분야에 최초로 뛰어든 회사인 DHL에 어떤 식으로 대항해야 하는가? 페더럴 익스프레스가 "야간"이라는 아이디어를 스스로 버린 것은 아주 잘못된 일이었습니다. 새로운 아이디어로 그것을 대체해놓지 못했던 점이 더욱 나빴습니다.
에버레디는 베터리 업계에서 오랫동안 선도자 노릇을 했습니다. 그러나 새로운 기술이 나타났습니다. - 이런 현상은 다른 모든 업계에 서도 벌어지는 일입니다. 베터리 산업을 바꾸어놓은 최초의 기술은 고부하 베터리 였습니다.
만약 당신이 배터리 업계에서 제1위의 지위를 차지하고 있다면, 자신이 만들어낸 고부하 배터리에 어떤 이름을 붙이겠는가? 당신은 아마 에버레디 고부하 배터리라고 부를지도 모르겠는데, 그것이 바로 에버레디가 붙였던 이름이었습니다. 그러자 알칼리 베터리가 등장 했습니다. 에버레디는 이번에도 자사의 알칼리 배터리에 에버레디 알칼리 배터리라는 이름을 붙였습니다. 그럴 듯해 보입니다. 얼마 뒤, P.R. 멀로리는 알칼리 제품만을 선보였습니다. 더욱이 그 회사는 그 계열에 듀라셀이라는 더 좋은 이름을 붙였습니다.
듀라셀의 희생으로 생긴 힘은 잠재 고객의 기억 속에 "오래 지속하는 배터리"라는 개념을 심어줄 수 있었습니다. 듀라셀은 수명이 에버레디의 두 부라고 광고에서 선전 했습니다. 에버레디는 어쩔 수 없이 자사의 알칼리 배터리 이름을 "에너자이저"로 바꾸었습니다. 그러나 이미 너무 늦었습니다. 듀라셀은 이미 배터리 시장의 선도자가 되어 있었습니다.
사업계는 거대하고 고도로 다양화된 만능가와 자그맣고 외곬으로 파고드는 전문가들로 붐빕니다. 만약 계열확장과 다양화가 효과적인 마케팅 전략이라면, 만능가들이 우위를 차지 할 것입니다. 그러나 실제는 그렇지 못합니다. 만능가들은 대부분 궁지에 빠져 있습니다. 만능가는 약합니다. 한 예로 크라프트를 들어봅시다. 모두들 크라프트는 강력한 브랜드라고 생각합니다. 젤리와 잼 시장에서 크라프트는 9%의 점유율을 차지하고 있습니다. 그러나 스머커는 35%를 차지하고 있습니다. 크라프트는 모든 것을 뜻합니다. 스머커가 만드는 것은 오직 한 가지밖에 없기 때문에 스머커라는 이름은 의당 젤리 아니면 잼을 뜻했습니다. 마요네즈에 있어서도 크라프트는 18%의 시장을 차지하고 있습니다. 그러나 헬만은 42%를 차지하고 있습니다.
소매 업계를 살펴 봅시다. 오늘날 어느 소매상이 고통을 당하고 있는가? 백화점들입니다. 그런데 백화점이 무엇입니까? 모든 것을 파는 장소입니다. 그것이 바로 재앙을 불러들인 처방입니다. 캠포와 L.J. 후커, 그리고 김벨스는 모두 파산 법정에 섰습니다. 에임즈 백화점은 파산 선고를 신청해 놓았습니다. 힐스 백화점도 파산 선고를 신청했습니다. 세계 최대의 점포를 소유한 메이시스 역사 파산 선고를 신청했습니다. 인터스테이트 백화점도 파산했습니다. 그러자 그회사는 장부를 꼼꼼히 조사한 뒤에 이익이 나는 한가지 제품에만 전력을 집중하기로 결정 했습니다. 그것안 장난감 이었습니다. 인터스테이트는 장난감에 전력 쏟기로 정하면서 이름을 토이저러스로 바꾸기로 결정 했습니다. 오늘날 토이저러스는 미국내 장남감 소매 시장의 20%를 차지하고 있습니다. 수익성도 상당히 높은 편입니다. 지난 회계년도에 토이저러스는 매출액 55억달러에 3억 2,600만 달러의 이익을 실현 했습니다.
많은 소매 체인점들이, 철저히 주축을 이루는 제품에 전력을 집중한 토이저러스의 공식에 적용하여 성공을 거두고 있습니다. 사무용품을 판매하는 스테이플스와 블록버스터 비디오가 최근에 나타난 이러한 사례입니다. 소매 분야에서 일반적으로 커다른 성공을 거둔 사람은 전무가들이었습니다.
두번째, 희생인 목표 시장에 대해 생각해 봅시다.
대체 모든 사람의 마음에 들어야 한다는 말이 어디에 적혀 있습니까? 콜라 분야를 예로 들어 봅시다. 코카콜라가 잠재 고객의 기억 속에 맨 먼저 자리잡아 강력한 지위를 구축했습니다.
50년대 후반, 코크는 판매량에서 5:1정도의 비율로 펩시를 압도했습니다. 코크의 막강한 지위를 무너뜨리기 위해 펩시가 할 수 있었던 일은 무엇이었을까요? 60년대 초에 펩시가 드디어 희생이라는 개념에 바탕을 둔 전략을 개발했습니다. 페시는 10대의 젊은이 시장을 제외한 모든 것을 희생 했습니다. 그런 뒤에 펩시는 마이클 잭슨, 라이오널 리치, 단 존슨 같은 젊은이의 우상들을 거느리고 이 시장을 집중적으로 공략했습니다. 미처 한 세대가 지나기도 전에 펩시는 간격을 좁혔습니다. 오늘날 미국내 전체 콜라 판매량에서 펩시콜라는 코카콜라에 겨우 10% 뒤지고 있을 뿐입니다.
그러나, 이러한 성공에도 불구하고, 천막을 키우려는 압력은 반드시 나타나게 되어 있습니다. 최근에 펩시는 이 유혹에 넘어가고 말았습니다. <에디버타이징 에이지> 지는 이렇게 보도 했습니다. " 펩시콜라 회사는 펩시 세대를 벗어날 만큼 커버렸습니다. 주요한 마케팅 변환을 통해 거함 펩시는 일반 대중을 위한 청량 음료로서의 길을 힘차게 헤쳐나갈 것입니다. "
"이걸 가져야 해요."가 펩시의 새로운 슬로건으로 쓰이기 시작했습니다. 광고는 요기 베라와 레지스 필빈처럼 나이든 사람들도 펩시를 마신다는 것을 보여 주고 있습니다. "과거에 행한 펩시 광고의 한 가지 결점은 좀 지나칠 정도로 젊은이들에게 초점을 맞추었다는 사실입니다." 펩시의 광고 대행사인 BBDO의 필 듀젠베리 가 한말 입니다.
"만약 우리가 공격 범위를 넓혀 더 넓은 그물을 던짐으로써 더 많은 사람들을 잡을 수 있다면 더 많은 이익을 창출할 수 있습니다." <포춘>지에 따르면 코카콜라는 이 세계에서 가장 강력한 힘을 지닌 상표입니다. 펩시콜라처럼 하잘 것 없는 존재가 초점을 좁힌 전략을 개발하여 선도자의 코앞까지 밀고 들어간 마당에, 그 강력한 전략을 바꾼 이유가 무엇 이었을까요? 도대체 무슨 이유 일까요? 반증하는사례들이 그렇게나 많음에도 불고하고, 더 넒은 그물을 치면 더 많은 고객들을 잡을수 있다는 종교적인 믿음에 가까운 믿음이 있기라도 한것 같습니다.
목표는 시장이 아닙니다. 즉, 마케팅 활동의 뚜렷한 목표는 실제로 물건을 살 사람들과 동일하지 않습니다. - 펩시의 목표는 10대였지만, 실제 시장은 모든 사람이었습니다. 자신이 29세라고 생각하고 싶은 50대 아저씨도 펩시를 마십니다.
세번째, 희생해야 할 것은 지속적인 변화입니다.
매년 예산 검토 때마다 전략을 바꾸어야 한다는 말이 대체 어디에 적혀 있을까요? 시장의 온갖 급변을 그대로 따르려 하다가는 길 밖으로 떨어져버립니다. 일관된 지위를 유지하기 위한 최선의 방책은 무엇보다도 바꾸지 않는 데 있습니다. 피플 익스프레스는 집중 전략을 쓸 수 있는 극히 유리한 위치에 있었습니다. 그 회사는 실제적인 가격에 실제적인 도시들로 날아다니는 실제적인 항공사 였습니다. 피플 익스프레스를 자주 타는 사람들은 이렇게 말했습니다. "우린 어디로 가는 거지?" 사람들은 별로 개의치 않았습니다. 그만큼 값이 쌋던 것입니다. 그런데 성공을 거두고 나서 피플 익스프레스가 한 짓은 무엇일까요? 그 회사는 모든 사람들의 마음에 들려고 했습니다. 그 회사는 보잉 747 같은 새로운 장비에 투자했습니다. 그들은 유럽은 말할 것도 없고, 시카고와 덴버 같은 무척 번잡한 항로를 비행하기 시작했습니다. 또 프론티어 항공사를 사들였습니다. 여기에 회사는 1등칸 따위의 쓸데없는 장식을 덧붙였습니다.
피플 익스프레스는 즉각 고도를 잃고 스스로 텍사스 항공사에 의사를 매각함으로써 파산 법정으로 가는 길을 겨우 모면했는데, 이는 자업자득 이었습니다. 그와 반대로 화이트 캐슬은 자신의 지위를 전혀 바꾸지 않았습니다. 오늘날의 화이트 캐슬은 60년 전의 화이트 캐슬과 똑같아 보일 뿐만 아니라 똑같은 "프로즌 슬라이더"를 믿을 수 없을 만큼 싼 값으로 팔고 있습니다. 화이트 캐슬의 체인점들이 연평균 1백만 달러 이상의 수익을 실현하고 있다는 사실을 믿을 수 있습니까? 희생한 사람에게는 좋은일이 생기게 마련입니다.
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