계열 확장의 법칙

** 브랜드가 지니고 있는 이미지를 확대하려는 거역할 수 없는 압력이 존재 한다.

 

   만일 우리의 법칙들 가운데 어느 하나를 어기는 것이 처벌을 받아야 할 불법 행위라면, 미국내에 존재하는 기업의 상당수가 감옥에 들어가야 할것입니다.

 

   이 책에 나오는 법칙들 가운데에서 기업들이 단연코 가장 많이 위반하고 있는 것은 계열 확장의 법칙입니다. 더욱 잔인한 점은 계열 확장이 기업 쪽의 의식적인 노력이 거의 없는 상태에서 계속적으로 일어나는 과정이라는 사실입니다. 마치 그럴 의도가 전혀 없었는데도 완전히 차버린 옷장이나 서랍과 같습니다. 

 

   어느날 회사는 높은 이윤을 낼 수 있는 한 가지 제품에 집중적인 노력을 경주합니다. 다음날 똑같은 회사가 여러 가지 제품에 손을 대어 힘을 분산시키는 바람에 손해를 입습니다. 

 

   IBM을 예로 들어봅시다. 몇년 전 IBM이 메인프레임 컴퓨터에 힘을 집중시켰을 때에는 엄청난 돈을 벌었습니다. 오늘날 IBM은 온갖 것에 손을 대고 있으면서 가까스로 손익 분기점을 맞추고 있습니다. 예를 들어 1991년에 IBM은 650억 달러의 수익을 올렸습니다. 그럼에도 불구하고 회사는 28억 달러의 손실을 보았습니다. 그 액수는 매일 약 8백만 달러의 손실에 해당됩니다. 메인프레임 컴퓨터 판매에 덧붙여 IBM은 퍼스널 컴퓨터와 펜 컴퓨터, 워크스테이션, 중형 컴퓨터, 소프트웨어, 네트워크, 전화, 그 밖에도 여러가지를 팔고 있습니다. IBM은 심지어 피시 주니어를 갖고 홈 컴퓨터 시장에 뛰어 들기까지 했습니다. 그러는 와중에, IBM은 수백만에 이르는 복사기와 룸, 새틀라이트 비지니스 시스템, 프로디지 네트워크, SAA, 탑뷰, 오피스전, OS/2등을 잃었습니다.

 

   믿을 수 없을 만한 성공을 거둔 회사는 항상 미래에 문제를 야기 할 씨앗을 뿌립니다.

 

   소프트웨어 분야에서 가장 성공적이었던 회사인 마이크로소프트의 예를 살펴봅시다. 마이크로소프트의 전략은 무었이었을까? 한마디로 "더 많이"였습니다. " 마이크로소프트 회사는, 자신들이 퍼스널 컴퓨터 분야의 주된 소프트웨어 응용 영역 전체에서 지배적 시장 점유율을 차지하려고 적극적으로 노력하겠다고 말했습니다."라고 월스트리트 저널지가 보도했습니다. "마이크로소프트의 응용 부문 담당 부사장인 마이클 메이플스는 마이크로소프트가 주용 응용 영역마다 70%정도의 시장 점유율을 확보 할 수 있을 것이라고 암시했습니다."

 

   그 말이 누구의 말과 비슷한가? 바로 IBM의 말과 비슷합니다. 마이크로소프트는 그 이름이 전해주는 모든 부정적인 암시를 떠안은 채 다음 차례의 IBM이 되려고 몸을 추스리고 있습니다. 마이크로소프트는 퍼스널 컴퓨터의 운용 시스템에서는 선도자이지만, 다음과 같은 주요 영역들, 즉 스프레드시트, 위드프로세싱, 상용 그래픽에서는 선도자의 뒷꽁무니를 쫒고 있습니다. 마이크로 소프트는 펜 컴퓨터와 같은 새로운 영역으로 계속 확장해가면서 의기양양해 하고 있습니다. 최근에 마이크로소프트는 데이터 베이스 소프트웨어 분야에 뛰어들기 위해 1억 7천만 달러를 주고 폭스 소프트웨어 회사를 인수 했습니다. 

 

   마이크로소프트의 전략에서는 유약하다는 불길한 징조가 엿보였습니다. 1992년 초 <이코노미스트>지는 이렇게 보도 했습니다. "게이츠는 핵심 기술의 공통성을 기준으로 일련의 제품들을 통합하고 있는데, 이는 사실상 대형 컴퓨터로부터 소형에 이르기까지 그리고 정보 처리 기관실 안의 운용 시스템으로부터 경영자들에 필요한 모든 그림을 그리는 그래픽 프로그램에 이르는 전체 소프트웨어 산업과의 경쟁을 야기할 것입니다. 이제까지 소프트웨어 산업에서는 아무도 그렇게 복잡한 모험 사업을 다루지 않았습니다. IBM이 시도했다가 필패한 적은 있어도"

 

   모든 사람의 마음에 들려고 하다가는 어쩔 수 없이 곤란한 지경으로 말려들기 마련입니다. "난 모든 분야에서 약자가 되느니보다는 차라리 어느 한 분야에서 강자가 되고 싶습니다."고 말한 관리자가 있습니다. 좁은 의미에서의 계열 확장은 성공한 제품의 브랜드 이름을 채택해서 선보이고자하는 새로운 제품에 갖다 붙이는 것을 포함 합니다.

   그것은 아주 논리적으로 들립니다.

   "우리는 스테이크 분야에서 지배적인 점유율을 차지하고 있는 위대한 에이원 소스를 만들고 있습니다. 그러나 구매 성향이 점차 쇠고기로부터 닭고기로 바뀌고 있으니 닭고기에 필요한 제품을 선보여야 합니다. 그렇다면 에이원 이상으로 더 좋은 이름이 있겠는가? 그렇게 하면 위대한 에이원 스테이크 소스를 만드는 회사에서 이 닭고기 소스를 만들었다는 사실을 사람들이 알게 될 것입니다." 

   

   그러나 마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움입니다. 사람들의 기억 속에서 에이원은 브랜드 이름이 아니라 바로 스테이크 소스 그 자체입니다. 식사를 하던 사람이 "에이원 좀 건네주시겠어요?" 하고 부탁합니다. 그러면 상대방은 "어떤 에이원을 말인가요?"라고 되 붇지 않는다. --> 이미 에이원은 스테이크 소스의 대명사임.

 

   1,800만 달러에 달하는 광고 예산을 투입했음에도 불구하고 에이원 닭고기 소스의  시판은 개시부터 비참한 실패였습니다. 계열 확장의 방법은 우주에 있는 은하계의 숫자만큼이나 많습니다. 더욱이 매일 새로운 방법들이 발명되고 있습니다. 장기적으로 또 치열한 경쟁이 있을 경우 계열 확장은 거의 제 구실을 하지 못한 것입니다. 향기를 만들어내는 것이 시장 점유율을 거머쥐려고 할 때에 흔히 쓰인 방법입니다. 향기가 많을수록 점유율이 많습니다. 옳은 소리처럼 들리나, 일은 그런 식으로 진행되지 않습니다.

 

   세븐업이 단순한 비콜라 계열의 레몬라임이었던 1978년으로 거슬러 올라가 보면, 청량 음료 시장에서 차지한 점유율은 5.7%였습니다. 그 뒤 회사는 세븐업골드, 체리 세븐업과 여러 가지 다이어트 제품들을 추가로 시판했습니다. 오늘날 세븐업의 시장 점유율은 2.5%로 떨어졌습니다. 어느 쪽을 보든 계열 확장의 사례를 찾아볼 수 있을 것입니다. 그것이 바로 상점들이 브랜드 때문에 질식하고마는 한 가지 이유입니다. 분명한 것은, 어느 한 영역의 선도자는 계열이 확장되지 않은 브랜드라는 사실입니다. 유아식품을 예로 들어 봅시다. 거버는 시장의 72%를 장악함으로써, 두 가지로 계열 확장한 비치넛과 하인츠를 훨씬 앞지르고 있습니다. 계열 확장이 제대로 구실하지 못한다는 증거가 있음에도 불구하고, 회사들은 계속해서 그런 브랜드의 제품들을 쏟아내고 있습니다. 여기에 그 실례들이 있습니다. 그 예로는 아이보리 비누 - 아이보리 샴푸, 빅 라이터 - 빅 팬티스타킹, 샤넬 - 남성용 샤넬, 쿠어스 맥주 - 쿠어서 생수, 아디다스 운동화 - 아디다스 향수 등 입니다.

 

   콜게이트 페몰리브: "우리는 기본적이고 핵심적인 브랜드들을 지렛대로 이용함으로써 우리의 브랜드 이름을 새로운 영역으로 확장하고 싶습니다. 에디 포거티 사장의 말입니다.

 

   캠벨 수프 : "품질이 고급이고 반복 구매되는 브랜드 이름들을 질렛대로 해서 확장하는 것이 새로운 이름을 선보이는 것보다 언제나 더 좋은 법입니다."

 

   결과가 정반대라는 증거가 엄청나게 많음에도 불구하고 최고 경영자들이 계열 확장이 효과적이라고 믿는 이유는 무엇일까? 계열 확장이 장기적으로는 패자가 되지만, 단기적으로는 승자가 된다는 것이 그 하나의 이유입니다. 또한 경영자는 회사 또는 브랜드에 대한 맹목적인 충성심으로 눈이 멀어 있습니다. 펩시 회사가 펩시 라이트와 펩시 AM의 실패에도 불구하고 다시 크리스털 팹시를 내놓은 이유가 대체 뭘까요? 더 많은 것이 더 적다. 회사가 더 많은 제품, 더 많은 시장, 더 많은 유사품들을 만들 수록 거두어들일 수있는 이익은 줄어듭니다.

 

   "모든 방향으로 전속력으로 전진" 이라는 명령이 회사라는 함대의 함교에서 내려오기라도 하는 것 같습니다. 언제쯤 기업들이 계열 확장이 최정적으로는 망각의 세계로 이끌어간다는 사실을 깨닫게 될까요?

 

   더 적은 것이 더 많습니다. 오늘날 성공을 거두고 싶다면 , 잠재 고객의 기억 속에 자리잡기 위해 온갖 노력을 집중해야 합니다. IBM이 무엇을 뜻합니까? 과거에는 그 단어가 "메인프레임 컴퓨터"를 뜻했습니다. 오늘날에는 IBM이 모든 것을 뜻하고 있습니다. 이는 바꾸어 말해 아무것도 뜻하지 않는다는 의미 입니다.

   시어즈 로벅이 고통 받는 이유는 뭘까요? 모든 사람의 마음에 들려고 시도했기 대문입니다. 시어즈는 내구재 분야의 거인이었습니다. 그런데 이를 배경으로 해서 비내구재 제품과 뒤이어 패션업계까지 뛰어들었습니다. 회사는 셰릴 틱스마저 고용 했습니다.

 

   전통적인 관점에서 본다면, 경영 전략에는 대개 모든 상황을 내다 볼 수 있는 안목을 개발하는 일도 포함합니다. 다시말해, 오늘 현재 시장에 나와 있는 화시의 모든 제품이나 서비스뿐만 아니라 장래에 내놓으려고 계획하고 있는 제품이나 서비스까지도 포용할 수 있을 만큼 큼 개념이나 아이디어가 무엇인지 찾아내는 것입니다. 

 

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