** 경쟁자의 계획들을 작성해보지 않으면 미래를 예측할 수 없습니다.
대부분의 마케팅 계획들이 함축하고 있는 것은 미래에 대한 가정입니다. 그럼에도 불구하고 미래에 일어나리라고 예상한 내용을 기초로 만든 마케팅 계획은 대개 틀립니다.
수백 대의 컴퓨터와 일단의 기상학자들을 동원해도 사흘 뒤의 날씨를 예측할 수 없는데, 하물며 무슨 수로 3년뒤의 시장을 미리 예측할 수 있단 말인가요?
IBM은 모든 퍼스널 컴퓨터를 자사의 메인프레임에 연결시키려는 거창한 마케팅 계획을 수립했습니다. 그리고 그것에 오피스비전이라는 이름을 붙였습니다. 그러나 그 계획은 선 마이크로시스템, 마이크로소프트 및 다른 회사들의 개발에 의해 침몰하고 말았습니다. 아마, 오피스비전은 경쟁을 제외한 다른 모든 것을 예측했다고 할 수 있을 것입니다.
경쟁적인 반작용을 예측하지 못한 것이 마케팅 실패의 주된 이유입니다. 남부 연방의 지도자들 가운데 누가 게티즈버그에서의 패배에 책임을 져야 하느냐는 질문을 받자 피켓 장군은 "난 늘 양키들이 일을 벌일 거라고 생각했지"라고 대답했습니다. 그러나 장기적인 안목이 모자라는 것이 미국의 큰 문제이며, 미국 경영자는 지나치게 단기적 사고에만 집착한다고 말할 사람도 있습니다. 그렇다고 장기 계획을 없애버린다면 오히려 사태가 더욱 악화되지 않을까? 표면적으로는 그런 우려가 사실입니다. 그러나 단기적인 것에 대응하는 장기적이라는 것이 무엇을 뜻하는지를 이해하는 것이 중요합니다. 대부분의 미국 기업들이 안고 있는 문제점들은 마케팅에 관한 단기적인 사고가 아닙니다. 문제는 자금 조달에 있어서의 단기적인 사고입니다.
대부분의 회사들은 분기 보고서를 먹고 삽니다. 그것이 바로 문제를 일으키는 원인입니다. 숫자에 의해 사는 회사들은 숫자에 의해 죽습니다. ITT의 명물인 해럴드 게닌은 이런식의 접근 방식을 잘 에증해주는 인물입니다. 그는 권력을 휘두르면서 끊임없이 이익을 증가시키라고 경영자들을 다그칠 테니 말입니다. 게닌의 노력은 결국 카드로 만든 집처럼 무너지는 결과를 가져왔습니다. 오늘날 ITT는 한때 좋았던 허울만 남아 있습니다. 회계는 훌륭했으나 마케팅은 형편없었습니다.
네너럴 모터즈는 자금 쪽의 사람들이 경영권을 장악하고 브랜드 대신 숫자에 초점을 맞출 때까지는 잘해 냈습니다. 그들은 차별화된 브랜드를 엉망으로 만들어버린 알프레드 P. 슬로언의 계획을 승인했습니다. 부문 책임자들은 모두 단기적인 숫자를 만들어내기위해 시장에서 중위권을 장악하려고 노력했습니다. 좋은 단기 계획은 제품이나 회사를 차별화시키는 시각이나 단어를 마련해 줍니다. 그런 다음 그 아이디어나 시각을 극대화시킬 수 있는 계획을 수립하는 일관된 장기 마케팅 지침을 세우는 것입니다. 이것은 장기적 계획이 아니라 장기적 지침입니다.
도미노 피자에서 톰 모나한의 단기적 관점은 "가정 배달" 이라는 그 아이디어를 창출해내고 피자를 재빨리 효율적으로 배달할 수 있는 체제를 구축하는 데 있었습니다. 그의 장기적 지침은 가능한 한 빠른 시간안에 최초의 전국적인 가정 배달 체인점을 설립하라는 것이었습니다. 전국적인 광고를 실시하기에 충분한 숫자의 가맹점들을 확보한 뒤에야 모나한은 "가정 배달"이라는 단어를 소유할 수 있었습니다. 그는 두가지 목표를 다 달성했고, 오늘날 도미노는 가정 배달 영업의 40%를 차지하면서 26억 5천만 달러의 매출액을 올린 회삭 되었습니다. 모나한은 고정 관념처럼 되어 있는 , 복잡하기만 할뿐인 10개년 계획 따위는 만들지 않고서도 이 모든 일들을 해냈습니다.
그러니 당신이 할 수 있는 일은 무엇일까요? 당신은 어떤 식으로 예측 불능의 사태에 가장 잘 대처 할 수 있을 까요? 미래를 예측할 수는 없지만, 추세가 어떠하다는 것은 파악할 수 있는데, 그것이 변화를 유리한 방향으로 이용할 수 있는 방법입니다. 추세의 한 가지 보기를 들어 봅시다
미국에서는 건강을 지향하는 마음이 점차 커지고 있습니다. 이러한 추세는 일련의 새로운 제품들 특히 건강 증진 식품들의 탄생을 가져왔습니다. 헬시 초이스 냉동 요리가 최근에 거둔 엄청난 성공은 이러한 장기적인 추세를 이용한 제품의 명백한 예증입니다.
콘아그라는 1989년 3월에 헬시 초이스를 선보였습니다. 그러나 몇년 전부터 시장에는 많은 숫자의 저염분, 저지방, 담백 식품 브랜드들이 나와 있었습니다. 그러나 이들 건강 아이디어들은 계열 확장에 따른 이름들에 묻혀 버렸습니다. 수년 동안 이어져온 추세를 이용하기 위해 하나의 이름과 개념을 최초로 사용한 회사가 콘아그라였습니다. 불행하게도, 콘아그라는 요리의 범위를 넘을 만큼 헬시 초이스를 계열 확장시키며 다양한 제품들을 내놓고 있기 때문에 사람들을 혼동시키는 방향으로 나아가고 있습니다. 이것은 희생의 법칙을 위반하는 일입니다.
추세를 다룸에 있어서 위험한 일은 추정을 연장하는 것입니다. 많은 회사들이 그자리에서 바로 이런 추세가 언제까지 이어질 것이라고 결론을 내려버립니다. 불과 몇년 전에 나온 예언자들의 말을 믿었더라면, 오늘날 모든 사람들이 구운 생선이나 콩나무로 통구이 한 닭을 먹고 있을 것입니다. 추세를 연장 추정하는 일에 못지 않게 나쁜 것은, 미래가 현재의 반복형이 되리라고 가정하는 일반적인 관행입니다. 아무 것도 바뀌지 않으리라고 가정하는 것은, 뭔가 변화가 있으리라고 가정할 때와 마찬가지로 확실하게 미래를 예측하고 있는 셈입니다. 피터의 법칙을 상기 하십시오. 언제나 예상치 못한 일이 생기는 법입니다. 추세를 추적하는 일이 예측할 수 없는 미래를 다룸에 있어서 유용한 도구가 되는 반면, 시장 조사는 도움이 되기 보다는 더 많은 문제를 야기할 수 있습니다. 조사는 과거를 측정하는 데 가장 좋은 방법입니다. 그러나 새로운 아이디어나 개념들을 측정하기가 거의 불가능합니다. 아무도 평가 기준을 갖고 있지 않습니다. 사람들은 실제로 결정을 내려야 할 때까지 무엇을 할 것이지를 모릅니다.
전형적인 예로 제록스가 일반용지 복사기를 선보이기전에 실시했던 조사를 들 수 있습니다. 조사를 통해 얻은 것은 1.5센트만 주면 열감응지 복사를 할수 있는데 5센트를 내고 일반용지 복사를 할 사람은 아무도 없을 것이라는 결론이었습니다. 제록스는 조사 결과를 무시해버렸는데, 그 이후의 일은 역사와 같습니다.
예측 불능의 세계와 싸워 이기는 한 가지 방법은 조직내에 막대한 융통성을 부여하는 것입니다. 변화가 당신의 영역을 휩쓸고 있을 때, 장기적으로 살아남고 싶다면 당신은 기꺼이 변화하겠다는 마음을 갖고 재빨리 변화해야 합니다. 과거에 제너럴 모터즈는 자동차의 소형화 추세에 천천히 대응 했습니다. 이로 말미암아 회사는 막대한 대가를 치렀습니다. 현재 IBM은 메임프레임으로부터 멀어져가는 추세를 재빨리 알아차리지 못하고 있습니다. 이로 말미암아 막대한 대가를 치르게 될 수도 있습니다. 현재 메인프레임과 미니컴퓨터 양쪽에 진정한 위협이 되고 있는 것은 워크스테이션입니다. 그것은 아주 저렴한 가격에 엄청난 힘을 갖도록 해줍니다. 만약 IBM이 컴퓨터 시장에서 선도자의 지위를 지켜나갈 생각이라면, 선 마이크로시스템과 휴렉팩커드가 지배하고 있는 영역에서 중요한 역할을 맡는 회사가 되어야 합니다. 새로운 명칭의 도입이 자연스러운 일일 것입니다. "PCs"라는 이름을 붙였을 때 큰 성공을 거두었던 것처럼, 새로운 계열인 고성능 워크스테이션에 "PMs"라는 이름을 붙인다면 IBM으로서는 최선의 기회를 잡을 수 있을지 모릅니다. "PM"은 "퍼스널 메인프레임"을 의미 할 수도 있습니다.
이 두가지 명칭은 이들 새로운 탁상용 사무기기들의 처리 속도와 성능을 극적으로 포작해서 전해 줍니다. 그것들은 IBM이 기억 속에서 소유하고 있는 단어들이기도 합니다. 그 둘을 합치면 매우 강력한 인식을 심어줄 수도 있을것입니다. 이런 개념을 사용함에 있어서 IBM 자체내에는 오직 한 가지 문제가 있을 수 있습니다. "퍼스널 메인프레임"이라는 용어는 IBM의 메인프레임 부문뿐만 아니라 퍼스널 컴퓨터 부문을 공포로 몰아넣으리라는 것입니다. 전화기에 불이 나면서 "퍼스널 메인프레임"이 이익을 창출해내는 이들 두가지 주요 원천을 함몰시켜버리는 사태가 형셩될지도 모릅니다.
퍼스널 메인프레임 제품이 IBM의 다른 두 가지 주소득원을 함몰시키리라는 주장은 옳겠지만, 회사로서는 새로운 아이디어로 스스로를 질타할 수 있을 만큼 융통성을 가져야 합니다. 변화가 쉽지는 않겠지만 그것만이 예측 불능의 미래와 싸워 이겨나갈 수 있는 유일한 방법입니다. 꼭 말해두어야 할 마지막 충고는 미래를 "예측하는 일"과 미래에 있어서 "기회를 잡는 일" 사이에는 차이가 있습니다. 오르빌 레덴바헤르가 만든 구메이 팝핑 콘은 사람들이 최고급 팝콘은 갑절의 돈을 주고도 사먹으리라는 점에 착안해 기회를 잡았습니다. 이것은 오늘날 처럼 풍요로운 사회에서 그리 위험스런 모험이 아닙니다.
정확하게 미래를 예측할 수 있는 사람은 하나도 없습니다. 그러니 마케팅 계획도 미래를 정확하게 예측하려고 시도하지 말아야 합니다.
#마케팅 #예측 #시도 #예측불능의법칙
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